Leadership im Spannungsfeld zwischen Handeln und Ergebnis

Es gibt Situationen, in denen wir Entscheidungen treffen und handeln, aber noch nicht wirklich wissen, ob wir die gewünschten Ergebnisse tatsächlich erreichen werden.

Wir haben Gespräche geführt, Fragen gestellt, eine Richtung vorgegeben und den nächsten Schritt eingeleitet. Auf der Grundlage der verfügbaren Informationen und unter den gegebenen Umständen erschien genau das als die bestmögliche Option.

Und trotzdem ist noch nichts wirklich entschieden.

Das Ergebnis ist offen, die Wirkung noch nicht sichtbar, und Gewissheit fehlt.

Diese Phase ist oft schwer auszuhalten. Nicht, weil nichts geschieht, sondern weil wir noch nicht erkennen können, ob das, was geschieht, in die gewünschte Richtung führt.

Wir wünschen uns sichtbaren Fortschritt, möglichst eindeutige Rückmeldungen und eine möglichst lineare Entwicklung: Analyse, Entscheidung, Umsetzung, stetiger Fortschritt, Ergebnis. Das ist durchaus nachvollziehbar, denn es vermittelt ein Gefühl von Sicherheit.

Oft läuft es jedoch ganz anders.

Prozesse entwickeln sich, kommen voran, aber nicht immer genau in die geplante Richtung. Sie werden unter Umständen wieder unklarer, kommen ins Stocken oder zeigen Rückschritte, obwohl sich insgesamt etwas entwickelt.

Ein Rückschlag bedeutet nicht automatisch, dass kein Fortschritt stattfindet. Fortschritt verläuft oft eher wie eine Sinuskurve als wie eine Gerade.

Das ist nicht nur im persönlichen Leben so. Auch in Organisationen oder bei internationalen Projekten ist Fortschritt selten exakt planbar oder sofort sichtbar.

Es entsteht oft der Wunsch, Unsicherheit möglichst schnell auf ein Minimum zu reduzieren. Auch das ist nachvollziehbar. Wer Verantwortung trägt, möchte Orientierung vermitteln. Wer Entscheidungen trifft, möchte wissen, ob sie tragfähig sind. Wer andere durch Veränderung führt, möchte erkennen, ob sich das Projekt in die gewünschte Richtung bewegt.

Doch Leadership ist nicht erst dann von Bedeutung, wenn alle Informationen vorliegen und die Ergebnisse bereits sichtbar sind.

Leadership ist im Gegenteil gerade dann gefragt, wenn noch nicht alles klar oder erkennbar ist.

In komplexen Situationen müssen Führungskräfte handeln, obwohl Informationen unvollständig bleiben. Von ihnen wird Orientierung erwartet, obwohl auch sie nicht mit absoluter Sicherheit wissen, wie das Ergebnis aussehen wird. Sie müssen Entscheidungen auf der Grundlage unvollständiger Informationen treffen und wissen dabei, dass viele Aspekte und Zusammenhänge erst später erkennbar werden.

Das gilt besonders in internationalen und funktionsübergreifenden Kontexten. Unterschiedliche Erwartungen, Entscheidungswege, Kommunikationsstile und Interessenlagen machen Klarheit nicht sofort verfügbar. Sie entsteht häufig erst Schritt für Schritt, durch Gespräche, Rückmeldungen, neue Informationen, manchmal auch durch Widerstand und durch das, was nach den ersten Schritten sichtbar wird.

Unter Druck werden Führungskräfte häufig mit zwei typischen Versuchungen konfrontiert.

Die erste besteht darin, zu früh von Gewissheit auszugehen. Eine Situation wird vereinfacht, bevor sie ausreichend analysiert und verstanden wurde. Es wird Zuversicht kommuniziert, obwohl sie noch nicht durch Fakten begründet ist. Abwarten wird als Scheitern gedeutet, und Kontrolle erscheint plötzlich wie Verantwortung.

Die zweite Versuchung besteht darin, zu lange zu warten. Entscheidungen werden verschoben, bis die „Landkarte“ vollständig erkennbar ist. Es werden immer mehr Informationen gesammelt, obwohl bereits genug vorhanden wäre, um den nächsten Schritt zu entscheiden und umzusetzen. So entsteht Stillstand statt Weiterentwicklung, weil das Ergebnis noch nicht sicher ist.

Beides ist menschlich.

Und beides kann problematisch werden.

Verantwortliches Handeln setzt keine absolute Gewissheit voraus.

Wichtig ist, sich die entscheidenden Fragen zu stellen:

Was wissen wir?
Was nehmen wir an?
Was liegt in unserem Einflussbereich?
Was müssen wir weiter beobachten?
Was kann jetzt entschieden werden?
Was muss vorerst offenbleiben?

Nicht alles zu wissen, ist nicht gleichbedeutend damit, nichts zu tun.

Diese Unterscheidung ist wichtig. Unsicherheit ist insbesondere für Führungskräfte nichts Außergewöhnliches, und sie muss auch nicht immer sofort aus der Welt geräumt werden. Oft ist sie Teil der Realität und des Kontexts, in dem Menschen ihre Führungsrolle übernehmen, Entscheidungen treffen und diese überzeugend kommunizieren müssen.

Die Frage ist in solchen Situationen nicht immer, wie wir möglichst schnell Sicherheit erlangen.

Nicht selten ist die wichtigere Frage:

Wie bleiben wir handlungsfähig, ohne mehr Gewissheit vorzutäuschen, als tatsächlich vorhanden ist?

Während einer Pause, die ich niemals aus freien Stücken gewählt hätte, wurde mir dieses Spannungsfeld noch einmal sehr bewusst. Es gab Dinge, die ich tun konnte. Abläufe, an die ich mich halten konnte. Fragen, die ich stellen konnte. Entscheidungen, die möglich waren. Gleichzeitig war es unmöglich, genau vorherzusagen, wie sich alles weiterentwickeln würde.

Das war weder Passivität noch Stillstand ohne Fortschritt.

Es war das Spannungsfeld zwischen Entscheiden, Handeln und der noch ausstehenden Gewissheit über das Ergebnis.

Ein Spannungsfeld, in dem Geduld nicht Resignation bedeutet, Vertrauen nicht Naivität und Verantwortung nicht die Kontrollierbarkeit aller Ergebnisse.

Hinzu kommt, dass Fortschritt manchmal schon stattfindet, bevor er wahrgenommen werden kann.

In solchen Momenten bedeutet Leadership weder die Inszenierung von Sicherheit noch die Verdrängung von Zweifeln. Es geht vielmehr um die Fähigkeit, mit der Realität in engem Kontakt zu bleiben, auch wenn sie noch nicht vollständig erfassbar ist.

Vielleicht ist die entscheidende Frage deshalb nicht immer:

Kann ich mir sicher sein?

Sondern eher:

Kann ich verantwortlich handeln, ohne Gewissheit vorzutäuschen?

In meiner Arbeit mit Führungskräften und internationalen Teams wird diese Unterscheidung besonders wichtig, wenn Entscheidungen komplex sind, Stakeholder unterschiedliche Erwartungen haben und Ergebnisse nicht vollständig vorhersehbar sind.

Nicht, weil Unsicherheit dadurch verschwindet.

Sondern weil Menschen beginnen, genauer zu unterscheiden, was sie wissen, was sie annehmen, was sie beeinflussen können und was noch Zeit braucht, um sichtbar zu werden.

Gerade in diesem Spannungsfeld zeigt sich die Wirksamkeit von Leadership: nicht erst, wenn alles klar ist, sondern während sich Klarheit Schritt für Schritt herausbildet.

Wenn Sie sich in einer solchen Situation in Ihrer Führungsrolle wiedererkennen, können wir gerne darüber sprechen.