Tra decisioni prese e risultati non ancora visibili

Ci sono situazioni in cui abbiamo preso le decisioni che dovevamo prendere e abbiamo fatto tutto ciò che era possibile in quel momento, ma non sappiamo ancora se otterremo il risultato sperato.

Abbiamo posto le domande pertinenti, raccolto le informazioni disponibili e preso in considerazione i diversi punti di vista degli stakeholder prima di decidere e passare all’azione. In quel momento, sulla base di quanto era disponibile, la decisione presa sembrava la più ponderata, responsabile e sensata.

Eppure, qualcosa resta aperto.

Il risultato non è ancora visibile. Gli effetti non sono ancora evidenti. In poche parole: non c’è alcuna certezza.

È una condizione difficile da sostenere. Non perché non stia accadendo nulla, ma perché non siamo ancora in grado di vedere e comprendere ciò che sta accadendo. Non sappiamo ancora se ciò che abbiamo avviato ci porterà nella direzione desiderata.

Quello che vorremmo, però, è diverso.

Vorremmo vedere progressi riconoscibili, ricevere riscontri chiari, osservare una sequenza strutturata e lineare: analisi, decisione, azione, miglioramento e, infine, risultato. Un percorso lineare è rassicurante, perché dà l’impressione che ciò che facciamo sia sotto il nostro controllo.

Tuttavia, molti processi non si sviluppano in questo modo.

Procedono, poi rallentano. Sembrano chiarirsi, ma poi diventano di nuovo complessi. Producono piccoli avanzamenti, ma anche pause, deviazioni e momenti di dubbio. A volte includono battute d’arresto, ma questo non significa necessariamente che non ci sia progresso.

Un passo indietro non è necessariamente un fallimento. Può far parte del progresso complessivo.

Il progresso, soprattutto nei processi complessi, raramente segue una linea retta. È più spesso una curva, con oscillazioni, riprese e passaggi meno leggibili.

Questo vale nella vita personale, ma anche nelle organizzazioni, nei progetti internazionali, nei processi di cambiamento e nelle decisioni strategiche.

Quando i risultati non sono ancora visibili, è naturale desiderare di ridurre l’incertezza il più rapidamente possibile. È comprensibile. Chi ha responsabilità vuole poter dare orientamento e direzione. Chi prende decisioni vuole sapere se sono solide. Chi accompagna altre persone attraverso un cambiamento vuole capire se il processo si sta muovendo nella direzione giusta.

Eppure, la leadership non diventa importante solo quando tutto è chiaro.

Spesso, infatti, diventa decisiva proprio prima.

Prima che i risultati siano evidenti.
Prima che tutte le informazioni siano disponibili.
Prima che le conseguenze possano essere lette con sicurezza.

In situazioni complesse, chi guida persone, team o progetti deve spesso agire in presenza di informazioni incomplete. Deve offrire orientamento senza poter garantire ogni esito. Deve prendere decisioni sapendo che alcuni elementi diventeranno comprensibili solo in seguito.

Questo accade in particolare nei contesti internazionali e nei progetti che coinvolgono funzioni diverse. Aspettative, processi decisionali, stili comunicativi, priorità e interessi degli stakeholder non sono sempre immediatamente allineati. In questi casi, la chiarezza non è sempre disponibile fin dall’inizio.

Si costruisce.

Attraverso le conversazioni.
Attraverso i riscontri.
Attraverso nuove informazioni.
Talvolta, persino attraverso resistenze, domande scomode o conseguenze che si manifestano solo dopo i primi passi.

Sotto pressione, due reazioni sono particolarmente frequenti.

La prima è cercare certezze troppo presto. Si semplifica una situazione prima di averla compresa davvero. Si comunica sicurezza prima che sia fondata. Si interpreta l’attesa come mancanza di progresso. Si confonde il controllo con la responsabilità.

La seconda è aspettare troppo a lungo. Si rimandano le decisioni finché la mappa non è completa. Si continuano a raccogliere informazioni anche quando si hanno già elementi sufficienti per scegliere il passo successivo. Si resta fermi perché il risultato non può ancora essere garantito.

Entrambe le reazioni sono umane.

Entrambe possono diventare problematiche.

Agire in modo responsabile non significa avere certezze assolute. Significa piuttosto saper distinguere con lucidità ciò che sappiamo da ciò che stiamo solo ipotizzando.

Cosa sappiamo davvero?
Cosa stiamo dando per scontato?
Cosa possiamo influenzare?
Cosa dobbiamo ancora osservare?
Cosa può essere deciso adesso?
Cosa deve rimanere aperto, almeno per il momento?

Non sapere tutto non significa non poter fare nulla.

Questa distinzione è importante perché l’incertezza non è sempre e comunque un’anomalia da eliminare. In molti contesti di leadership, l’incertezza fa parte della realtà in cui si opera. Si decide, si comunica, si fornisce orientamento e si resta responsabili anche quando non tutti gli elementi sono ancora disponibili.

La domanda da porsi, quindi, non è sempre:

Come possiamo ottenere sicurezza il più rapidamente possibile?

A volte, la domanda più utile è:

Come possiamo agire senza fingere una certezza che non abbiamo?

Durante una pausa che non avrei mai scelto di mia iniziativa, questa condizione è diventata per me molto concreta. C’erano cose che potevo fare. Ritmi da rispettare. Domande da porre. Decisioni possibili. Allo stesso tempo, però, non sapevo con precisione come si sarebbe evoluta la situazione.

Non era passività.

Non era assenza di progresso.

Era una fase in cui avevo già fatto ciò che era possibile, ma il risultato non era ancora visibile.

Una fase in cui la pazienza non è sinonimo di rassegnazione. La fiducia non coincide con l’ingenuità. La responsabilità non coincide con il controllo di ogni conseguenza.

E in quella fase, qualcosa può già essere in movimento prima di diventare riconoscibile.

In momenti simili, la leadership non consiste nel mettere in scena sicurezza. Non consiste nemmeno nel negare il dubbio.

Consiste piuttosto nella capacità di restare in contatto con la realtà, anche quando questa non è ancora completamente leggibile.

Forse la domanda decisiva non è sempre:

Posso esserne certa?

Forse, a volte, la domanda più utile è:

Posso agire in modo responsabile senza fingere certezza?

Nel mio lavoro con leader e team internazionali, questa distinzione diventa particolarmente importante quando le decisioni sono complesse, gli stakeholder hanno aspettative diverse e i risultati non sono pienamente prevedibili.

Non perché l’incertezza scompaia.

Ma perché le persone iniziano a distinguere meglio ciò che sanno, ciò che stanno ipotizzando, ciò che possono influenzare e ciò che ha ancora bisogno di tempo per diventare visibile.

Ed è proprio in quel momento che la leadership può diventare più efficace: non quando tutto è già chiaro, ma quando chiarezza, fiducia e risultati stanno ancora prendendo forma.

Se questa riflessione risuona con una situazione che stai affrontando nel tuo ruolo di leadership, possiamo parlarne.