Warum länderübergreifende Programme häufig auf der People Ebene ins Stocken geraten: Entscheidungswege, Eskalationswege, Stakeholder Alignment
Internationale Programme scheitern selten an der Strategie. Sie geraten ins Stocken, weil sie auf impliziten Annahmen beruhen.
Wie werden Entscheidungen getroffen? Was bedeutet „Alignment“ konkret? Wann ist Eskalation legitim? Wer muss einbezogen werden, damit eine Entscheidung tatsächlich umgesetzt und wirksam wird?
In einem homogenen Entscheidungs und Organisationskontext, das heißt, wenn Entscheidungs- und Eskalationsmuster ähnlich sind, fallen implizite Annahmen kaum auf. In länderübergreifenden Programmen mit unterschiedlichen Strukturen führen sie häufig zu Missverständnissen und Verzögerungen.
Dieser Beitrag konzentriert sich nicht auf kulturelle Unterschiede, sondern auf die strukturierte Gestaltung der People Ebene, Stakeholder Verantwortung, Entscheidungsfluss, Eskalationswege und eine Kommunikation, die über unterschiedliche Kontexte hinweg handlungsfähig bleibt.
Gleiche Begriffe, unterschiedliche Interpretation
Über Länder und Kulturen hinweg bedeuten gleiche Begriffe Unterschiedliches.
„Ja“ kann bedeuten:
• Ja.
• Ja, aber später.
• Ja, vorbehaltlich der Zustimmung meiner vorgesetzten Instanz.
• Ja, um die Beziehung nicht zu belasten.
• Ich habe verstanden.
„Eskalieren“ kann bedeuten:
• Frühzeitig ein Risiko oder Problem ansprechen.
• Probleme so lange wie möglich auf Landes oder Einheitsebene klären.
„Aligned“ kann heißen:
• Informiert.
• Konsultiert.
• Komplett mitgetragen.
Wenn diese Unterschiede nicht erkannt und aktiv gestaltet werden, entstehen vorhersehbare Folgen:
• lange Meetings ohne klare Entscheidung
• scheinbare Einigung im Call, die sich im Nachgang relativiert
• irritierte Stakeholder, die von einer Entscheidung überrascht sind
• Eskalationen zu spät oder unnötig konfrontativ
• lokale Einheiten, die primär ihre eigene Position absichern
Nicht die kulturellen Unterschiede selbst führen zu Verzögerungen, sondern der fehlende bewusste Umgang mit ihnen.
Das 3 Ebenen Modell
Viele internationale Programme investieren stark in Inhalte, und zu wenig in die Art und Weise, wie Zusammenarbeit organisiert ist.
Ebene 1, Inhaltlich, fachlich
Scope, Deliverables, Zeitplan, Abhängigkeiten, Qualität, Budget. Absolut notwendig, aber nicht ausreichend.
Ebene 2, Individuell
Wie Führungskräfte und Expertinnen und Experten auftreten, Umgang mit Hierarchie, Bereitschaft Risiken anzusprechen, Konfliktverhalten, Bedürfnis nach Direktheit und Klarheit, Risikoverständnis.
Ebene 3, Sozial, systemisch
Wie das Programm tatsächlich koordiniert wird, Entscheidungsbefugnisse, Eskalationswege, Einflussnetzwerke, Meeting Struktur, schriftliche versus mündliche Abstimmung und was ein „Ja“ operativ bedeutet.
Die meisten Verzögerungen entstehen auf Ebene 3.
Drei Hebel für länderübergreifende Programme
Für internationale Programme sind drei Punkte entscheidend:
- Wer welche Verantwortung trägt
- Wie Entscheidungen getroffen werden
- Wie Abstimmung und Eskalation geregelt sind
1. Verantwortlichkeiten und Einflussstrukturen
Ein Organigramm reicht nicht. Entscheidend ist, wer im Programm tatsächlich Verantwortung trägt und wer Einfluss ausübt. Dazu gehört Transparenz über:
• formale Decision Owner
• zentrale Stakeholder
• formelle und informelle Einflusspositionen
• Sponsorinnen und Sponsoren, die Hindernisse aus dem Weg räumen können
• länderübergreifende Abhängigkeiten und lokale Restriktionen
Im Kern geht es um die Frage:
Wer muss einbezogen werden, damit eine Entscheidung tatsächlich umgesetzt und wirksam wird?
Diese Frage reduziert spätere Schleifen und verdeckte Nacharbeit. Genau hier setzt das Executive International Program Alignment Prep an.
2. Wie Entscheidungen tatsächlich entstehen
Internationale Programme benötigen eindeutige Antworten auf folgende Fragen:
• Welche Entscheidungen werden auf lokaler, welche auf globaler Ebene getroffen?
• Welche Entscheidungen erfordern Einbindung, welche formale Zustimmung?
• Wann gilt eine Entscheidung als getroffen, im Meeting, schriftlich oder erst nach Bestätigung?
• Wie ist der Eskalationsweg definiert?
• Welche Indikatoren zeigen frühzeitig Handlungsbedarf?
Wird eine einheitliche Entscheidungslogik als selbstverständlich angenommen, entstehen formale Beschlüsse, die operativ unterschiedlich umgesetzt werden.
3. Verlässliche Abstimmung und Eskalation
Leadership braucht keine zusätzlichen Meetings. Sie braucht eine klare Struktur für Abstimmung und Entscheidung.
Internationale Programme brauchen klar getrennte Formate für Steuerung, operative Abstimmung und Eskalation. Dazu gehören:
• ein länderübergreifendes Steering Review mit klarer Entscheidungsverantwortung
• eine regelmäßige Delivery Abstimmung zur Klärung von Abhängigkeiten, Risiken und offenen Punkten
• ein verbindliches Entscheidungsprotokoll
• ein klar definierter Escalation Path
Ziel ist nicht mehr Kommunikation. Ziel ist abgestimmtes Handeln.
Leitung internationaler Programme bedeutet
Entscheidungsfähigkeit unter unterschiedlichen kulturellen und organisatorischen Voraussetzungen sicherzustellen. Das bedeutet:
• systematisch zu berücksichtigen, welche formellen und informellen Einflussstrukturen im jeweiligen Kontext handlungsrelevant sind
• Decision Rights und Eskalationswege verbindlich zu klären
• klare Abstimmungsstrukturen festzulegen
• formale Zustimmung zu überprüfen und nicht als Garantie zu behandeln
Es geht nicht um zusätzliche Kontrolle, sondern um Verlässlichkeit in der Umsetzung.
Executive International Program Alignment Prep
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• Decision Owner und Stakeholder
• Entscheidungsrechte
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Coming next: Relocation ins Ausland, wenn der Titel nicht mehr reicht
