E perché questo può costare caro all’organizzazione

Perché le informazioni importanti circolano all’interno dell’organizzazione, ma non sempre raggiungono chi può trasformarle in decisioni e azioni concrete.

Molti leader sono convinti di avere un quadro abbastanza chiaro di ciò che accade all’interno della propria organizzazione.

Eppure, non è sempre così.

Non perché manchino attenzione o interesse.

Non perché le persone nascondano deliberatamente i problemi.

Il problema è che una parte significativa delle informazioni non percorre mai l’intero tragitto che separa chi vive le situazioni quotidiane da chi ha la responsabilità di prendere decisioni.

Nelle aziende si parla molto.

Si condividono osservazioni.

Si discutono criticità e processi che non funzionano come dovrebbero.

Si scambiano idee, preoccupazioni e suggerimenti.

Spesso, però, queste conversazioni rimangono confinate all’interno dello stesso gruppo, dello stesso ufficio o dello stesso livello organizzativo.

Le informazioni circolano.

Ma non sempre arrivano dove potrebbero generare un cambiamento.

È qui che nasce uno dei rischi più sottovalutati per qualsiasi organizzazione: il divario tra la realtà vissuta dalle persone e la percezione di chi prende le decisioni.

Quando tutti sanno, ma nessuno decide

Ci sono situazioni che sembrano esplodere all’improvviso.

Un collaboratore di valore lascia l’azienda.

Un progetto accumula ritardi difficili da recuperare.

Un problema operativo si trasforma in una crisi.

Di fronte a questi eventi, i leader spesso si chiedono:

“Perché nessuno me l’aveva detto?”

La risposta è spesso più semplice di quanto si pensi.

Qualcuno lo aveva detto.

Forse molte persone ne avevano parlato.

Ma l’informazione non è mai arrivata ai livelli in grado di intervenire.

Oppure è arrivata in modo frammentato, poco chiaro o senza gli elementi necessari per consentire un intervento efficace.

Perché le persone non parlano

Le ragioni possono essere molte.

Talvolta si teme di essere giudicati negativamente.

Altre volte si evita il confronto per non creare tensioni.

In alcuni contesti prevale la convinzione che segnalare un problema sia inutile perché nulla cambierà davvero.

In altri casi, semplicemente, non è chiaro a chi rivolgersi.

Nei contesti internazionali e multiculturali entrano inoltre in gioco fattori legati al rapporto con l’autorità, alla gestione del dissenso e alle modalità con cui vengono espresse opinioni critiche.

Qualunque sia la causa, il risultato è lo stesso:

informazioni preziose rimangono intrappolate all’interno dell’organizzazione.

Lamentarsi non è fornire feedback

Anche quando le criticità vengono espresse, non sempre assumono una forma utile.

Frasi come:

“La comunicazione è pessima.”

“Qui nessuno ascolta.”

“Questo processo non funziona.”

esprimono certamente un disagio reale.

Tuttavia, raramente aiutano a comprendere cosa stia accadendo, quale sia l’impatto del problema o quale bisogno non venga soddisfatto.

Un feedback costruttivo segue una logica diversa.

Si basa sui fatti.

Descrive ciò che viene osservato.

Spiega le conseguenze.

Aiuta a comprendere il bisogno sottostante.

Inoltre, apre la strada alla ricerca di una soluzione.

In altre parole, trasforma una lamentela in un’informazione utile.

Ed è proprio da questo tipo di informazioni che nascono il miglioramento e l’innovazione.

Una responsabilità condivisa

Le organizzazioni sane non dipendono esclusivamente dal coraggio delle persone o dalla sensibilità dei leader.

Hanno bisogno di entrambe le cose.

Le persone devono sentirsi autorizzate a segnalare problemi, proporre miglioramenti e portare all’attenzione questioni rilevanti.

I leader, dal canto loro, devono creare le condizioni affinché ciò possa accadere.

Devono rendere sicuro il confronto.

Accogliere anche le notizie scomode.

Dimostrare che segnalare una criticità non comporta conseguenze negative, ma rappresenta un contributo al miglioramento dell’organizzazione.

Quando ciò avviene, le informazioni iniziano a fluire.

E con esse cresce anche la capacità dell’organizzazione di apprendere e di migliorare continuamente.

Dal silenzio al miglioramento continuo

Le organizzazioni che imparano più rapidamente non sono quelle senza problemi.

Sono quelle che riescono a renderli visibili.

Creano spazi di ascolto.

Favoriscono il confronto.

Trasformano osservazioni, preoccupazioni e idee in occasioni di apprendimento.

Il vero vantaggio competitivo, infatti, non consiste nell’evitare gli errori.

Consiste nel riconoscerli in tempo utile per poter intervenire.

Le organizzazioni raramente soffrono per una mancanza di informazioni.

Piuttosto, soffrono perché le informazioni importanti non raggiungono chi ha la possibilità di agire.

Ed è proprio ciò che i leader non sentono che, a volte, può avere il costo più elevato.

Quando le informazioni si fermano

Le organizzazioni raramente migliorano perché hanno accesso a più informazioni.

Migliorano quando le informazioni giuste raggiungono le persone giuste al momento giusto e quando queste ultime sono disposte ad agire.

Se le informazioni non circolano in modo efficace, il problema non riguarda quasi mai solo la comunicazione.

Spesso entrano in gioco fattori quali la cultura organizzativa, la sicurezza psicologica, i processi decisionali, i meccanismi di escalation e le dinamiche relazionali tra i vari livelli dell’organizzazione.

Comprendere dove e perché le informazioni si bloccano rappresenta spesso il primo passo verso un miglioramento concreto.

Perché quando idee, rischi, opportunità e criticità restano invisibili, l’organizzazione perde molto più di semplici informazioni.

Perde opportunità di apprendimento, adattamento e crescita.

Se desideri analizzare più da vicino i flussi informativi e decisionali della tua organizzazione, sarò lieta di accompagnarti in questa riflessione.