Cosa accade davvero con decision flow, escalation e stakeholder alignment quando la guida non è chiara
I programmi internazionali raramente falliscono a causa della strategia. Si arenano perché si fondano su presupposti impliciti.
Come vengono prese le decisioni? Cosa significa concretamente “allineamento”? Quando è legittima l’escalation? Chi deve essere coinvolto affinché una decisione venga effettivamente attuata e diventi efficace?
In un contesto decisionale e organizzativo omogeneo, ovvero quando i modelli decisionali e di escalation sono simili, le ipotesi implicite passano quasi inosservate. Nei programmi transnazionali con strutture diverse, invece, spesso causano malintesi e ritardi.
Questo articolo non si concentra sulle differenze culturali, ma sull’organizzazione strutturata della dimensione people, responsabilità degli stakeholder, flusso decisionale, vie di escalation e una comunicazione che rimanga efficace in contesti diversi.
Stessi termini, diverse interpretazioni
A seconda dei paesi e delle culture, gli stessi termini possono assumere significati diversi.
“Sì” può significare:
• Sì.
• Sì, ma più tardi.
• Sì, previa approvazione del mio superiore o della mia superiore.
• Sì, per non compromettere il rapporto.
• Ho capito.
“Escalare” può significare:
• Affrontare tempestivamente un rischio o un problema.
• Risolvere i problemi il più a lungo possibile a livello nazionale o all’interno dell’unità.
“Allineato” può significare:
• Informato.
• Consultato.
• Pienamente condiviso.
Se queste differenze non vengono riconosciute e gestite con consapevolezza, le conseguenze sono prevedibili:
• riunioni interminabili senza decisioni chiare
• apparente accordo durante la videochiamata, che viene poi rimesso in discussione
• stakeholder irritati, sorpresi dalla decisione
• escalation tardive o inutilmente conflittuali
• reparti locali che cercano innanzitutto di salvaguardare la propria posizione
Non sono le differenze culturali in sé a causare ritardi, ma la mancanza di una gestione consapevole delle stesse.
Il modello a 3 livelli
Molti programmi internazionali investono molto nei contenuti e prestano poca attenzione al modo in cui viene organizzata la collaborazione.
Livello 1, contenuti, aspetti tecnici
Scopo, risultati attesi, tempistiche, interdipendenze, qualità, budget. Assolutamente indispensabile, ma non sufficiente.
Livello 2, individuale
Come si comportano leader ed esperti, gestione della gerarchia, disponibilità ad affrontare i rischi, comportamento nei conflitti, necessità di essere diretti e chiari, percezione dei rischi.
Livello 3, sociale, sistemico
Come viene realmente coordinato il programma, poteri decisionali, vie di escalation, network di relazioni, struttura delle riunioni, accordo scritto e accordo verbale, e cosa significa operativamente un “sì”.
La maggior parte dei ritardi si verifica al livello 3.
Tre elementi decisivi nei programmi internazionali
Per i programmi internazionali sono determinanti tre punti:
- Chi ha quale responsabilità
- Come vengono prese le decisioni
- Come vengono gestiti coordinamento ed escalation
1. Responsabilità e strutture di influenza
Un organigramma non è sufficiente. È fondamentale sapere chi ha effettivamente la responsabilità nel programma e chi esercita influenza. Ciò richiede chiarezza su:
• decisori formali
• stakeholder centrali
• figure influenti a livello formale e informale
• sponsor in grado di rimuovere gli ostacoli
• interdipendenze transnazionali e restrizioni locali
In sostanza, la domanda è:
Chi deve essere coinvolto affinché una decisione venga effettivamente implementata e sia efficace?
Questa domanda riduce i ritardi successivi e le rielaborazioni non dichiarate. È proprio qui che il worksheet “Executive International Program Alignment Prep” può essere di grande aiuto.
2. Il processo decisionale effettivo
I programmi internazionali richiedono risposte chiare alle seguenti domande:
• Quali decisioni vengono prese a livello locale e quali a livello globale?
• Quali decisioni richiedono il contributo degli interessati e quali l’approvazione formale?
• Quando una decisione è considerata definitiva, al termine della riunione, per iscritto o solo dopo conferma?
• Come viene definita la procedura di escalation?
• Quali indicatori segnalano tempestivamente la necessità di intervenire?
Se si dà per scontata una logica decisionale uniforme, si ottengono decisioni formali che vengono attuate in modo diverso a livello operativo.
3. Coordinamento affidabile ed escalation
La leadership non ha bisogno di riunioni aggiuntive. Ha bisogno di una struttura chiara per il coordinamento e il processo decisionale.
I programmi internazionali necessitano di formati chiaramente separati per il controllo, il coordinamento operativo e l’escalation. Ciò include:
• una steering review transnazionale con chiare responsabilità decisionali
• un coordinamento regolare delle operazioni per chiarire interdipendenze, rischi e questioni aperte
• un protocollo decisionale vincolante
• un percorso di escalation chiaramente definito
L’obiettivo non è comunicare di più. L’obiettivo principale è agire in modo coordinato.
Gestire programmi internazionali significa
Garantire la capacità decisionale in contesti culturali e organizzativi diversi. Ciò significa:
• considerare sistematicamente quali influenze formali e informali sono rilevanti nel contesto specifico
• chiarire in modo univoco i processi decisionali e le vie di escalation
• definire strutture di coordinamento chiare
• verificare il consenso formale e non considerarlo una certezza
Non si tratta di un controllo aggiuntivo, ma di affidabilità nell’attuazione.
Executive International Program Alignment Prep
Prima della prossima call dello steering committee o di un incontro transnazionale critico.
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• Decision Owner e stakeholder
• Diritti decisionali
• Modalità di comunicazione
• Segnali di leadership
• Messaggio chiave e intenzione
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